Le cabinet de recrutement Hays s’apprête à publier son enquête nationale sur les rémunérations au sein des cabinets d’audit et d’expertise comptable, à la veille du 72e Congrès de la profession.
A cette occasion, Benedict Wittet, Senior Executive Manager chez Hays à la Division Audit, Expertise Comptable et Conseil, a accepté de répondre à nos questions sur cette problématique particulièrement stratégique de la rémunération des collaborateurs dans les cabinets d’audit et d’expertise comptable.
Quelles sont les grandes tendances 2017 en matière de rémunération des collaborateurs au sein des cabinets d’audit et d’expertise comptable ?
Globalement, les rémunérations sur le marché n’ont pas beaucoup évolué en 2017.
Une tendance se confirme cette année concernant les auditeurs seniors : les profils à trois ans d’expérience qui auparavant gagnaient autour de 39 K€ passent progressivement dans les 42 K€.
Une autre tendance se dessine concernant les gestionnaires de paie. En région parisienne, les débutants commencent le plus souvent entre 28 et 30 K€ puis lorsqu’ils atteignent les deux ans d’expérience, ils passent immédiatement à 35-36 K€ ; il n’y a plus de phase intermédiaire. Cette évolution s’explique par la pénurie de l’offre RH sur le marché de l’expertise comptable.
Il faut noter enfin une différence entre la province et Paris. Dans le premier cas, on aura tendance à mieux rémunérer les collaborateurs qui ont le diplôme d’expertise comptable alors qu’en région parisienne, l’attention semble davantage se porter sur ce que la personne est capable de faire en pratique, pour décider de sa rétribution.
Le recrutement et la fidélisation des salariés est une problématique centrale pour les cabinets d’audit et d’expertise comptable. Quelle politique de rémunération préconisez-vous afin d’optimiser cet aspect ?
Je pense tout d’abord qu’il est important de comprendre un point. On parle de turnover massif dans la profession. Mais ce n’est pas lié à une problématique de collaborateurs insuffisamment fiables. Cela s’explique par la pénurie de l’offre RH sur le marché. On peut essayer de combattre cela mais d’une certaine manière, ce sera toujours un combat perdant car les collaborateurs sont en position de force.
Cependant, certaines actions peuvent être menées afin de pérenniser les salariés des cabinets d’audit et d’expertise comptable.
Tout d’abord, il ne faut pas se focaliser sur la seule rémunération. La fidélisation passe par bien d’autres facteurs.
Mais concernant la rémunération, il est judicieux de proposer un package transparent pour le collaborateur. Celui-ci doit pouvoir commencer l’année avec une bonne visibilité sur comment il va pouvoir gagner l’éventuelle part variable de son salaire, avec des objectifs à atteindre, clairement définis. Sans cette transparence, le salarié risque de se sentir frustré s’il estime avoir atteint ses objectifs alors que son variable ne lui a pas été versé. Et lors de l'entretien annuel, cela permet au supérieur hiérarchique de mieux justifier l'octroi ou non de la prime.
L’important est de mettre en place des objectifs réalisables et mesurables.
Justement, quel est votre point de vue sur le recours à la rémunération variable ?
A titre personnel, j’y suis favorable car cela sensibilise les collaborateurs sur la nécessité d’être performant et rentable.
Parfois, dans le secteur de l’audit et de l’expertise comptable, les salariés ne se rendent pas suffisamment compte que leur activité doit rapporter de l’argent au cabinet. Le recours à la rémunération variable est susceptible de les impliquer davantage dans le fonctionnement de l’entreprise et dans la satisfaction client.
Le Congrès à venir de l’Ordre des experts-comptables est centré sur le thème des missions de conseil qui doivent compléter les missions traditionnelles des experts-comptables. Quelle politique et quelle organisation RH préconisez-vous pour faire face à cette exigence ?
Tout d’abord, il est important de sensibiliser les collaborateurs à cette thématique : ils doivent être conscients que la valeur ajoutée dans un cabinet d’audit et d’expertise comptable, passe désormais pas les missions de conseil.
Il faut aussi former les salariés, leur expliquer quelles sont les missions de conseil mises en avant par le cabinet et comment les vendre auprès des clients. Il est possible également d’organiser des process en interne afin d’optimiser la vente de ces missions. Par exemple, si un client souhaite la mise en place d’un tableau de bord pour son entreprise, le collaborateur saura qu’il doit contacter telle personne au sein du cabinet pour prendre la relève sur cet aspect…
Enfin, bien entendu, les collaborateurs ainsi sensibilisés, formés et responsabilisés, devront être rémunérés en conséquence.
Propos recueillis par Hugues Robert
