Certaines personnalités marquent durablement leur profession. Barry Melancon en fait partie. Pendant trente ans, de 1994 à 2024, il a dirigé l’AICPA, l’organisme représentant les experts-comptables américains, accompagnant les grandes transformations du secteur et défendant le rôle essentiel de la profession dans l’économie. Nous l’avons rencontré à Paris, lors de sa visite chez Baker Tilly France. Géopolitique, intelligence artificielle, déréglementation, confiance ou avenir de la profession : Barry Melancon aborde tous les sujets avec sérénité et optimisme, malgré les incertitudes du contexte mondial
LeMondeduChiffre : Vous avez dirigé l'AICPA pendant trente ans. Pourquoi avoir choisi, à l'heure de la retraite, de rejoindre Baker Tilly ?
Barry Melancon : Après avoir PDG de l'AICPA pendant trente ans, j’ai pris ma retraite fin 2024, mais rejoindre Baker Tilly a été pour moi la suite logique d'une réflexion de fond. En effet, tout au long de ma carrière, j'ai eu l'opportunité de m'impliquer dans les évolutions internationales de la profession. J'ai passé ces trente années à parler de changement, à en analyser les différentes étapes, à plaider pour que la profession s'adapte. Lorsque l'opportunité s'est présentée avec Baker Tilly, j'y ai vu la possibilité de mettre en oeuvre ces changements depuis l'intérieur d'un réseau mondial très prestigieux, lui-même en pleine évolution. En résumé : c'était l'occasion de pratiquer ce que j'avais prêché, d'essayer d'influencer les choses non plus depuis un pupitre institutionnel, mais depuis le terrain.
Parmi les grandes réformes que vous avez portées, la création du titre CGMA est souvent citée. Pouvez-vous nous rappeler les contours de cette distinction ?
B.M. : Le CGMA, Chartered Global Management Accountant, est un titre que nous avons créé à l'AICPA pour professionnaliser la fonction finance au sein des entreprises. Ce n'est pas l'audit à proprement parler. L'objectif était de s'assurer que les bonnes compétences et les bonnes expertises soient présentes dans les organisations, notamment pour ce qui est du reporting financier, mais surtout pour améliorer la qualité des prises de décision managériales. Il s'agissait de donner aux professionnels de la finance d'entreprise un cadre de référence rigoureux et reconnu au niveau international.
Vous évoluez sur la scène internationale depuis des décennies. Comment percevez-vous l'état du monde actuel, les conflits, les tensions géopolitiques, les incertitudes commerciales ?
B.M. : Je pense que toutes les entreprises sont aujourd'hui impactées par les troubles que nous traversons dans le monde. Personne ne souhaite évidemment que cela continue, mais c'est une réalité qu'il faut regarder en face. Ce qui a fondamentalement changé au cours des trente dernières années, c'est le degré d'interconnexion de l'économie mondiale. Il n'existe plus guère d'entreprises qui soient vraiment repliées sur elles-mêmes, à l'exception peut-être d'un petit restaurant de quartier. L'économie mondiale ne va donc pas disparaître du jour au lendemain malgré les incertitudes géopolitiques et les conflits. Il faut faire avec, parce que notre vie en dépend. La science économique nous enseigne que nous dépendons des forces respectives de chaque partie du monde. Même si l'environnement actuel ajoute de la complexité, ralentit les investissements, fait monter les coûts et donc l'inflation dans de nombreuses régions du monde, l'interconnexion des économies, elle, ne s'arrête pas.
Certains chefs d'entreprise semblent néanmoins très déprimés en ce moment : faillites en hausse, incertitudes persistantes... Comment les rassurer ?
B.M. : Il y a effectivement de la morosité, des difficultés dans le monde des entreprises. Mais j'aimerais vous inviter à regarder les choses sous un autre angle et voir à quel point les entreprises restent résilientes malgré tout. Prenez, par exemple, la pandémie du Covid 19 : les chaînes d'approvisionnement ont été totalement perturbées, et pourtant, grâce à une ingéniosité remarquable, les entreprises ont trouvé des solutions. Le monde des affaires est fondamentalement différent de ce qu'il était il y a cinquante ou cent ans : les outils de communication, la qualité des relations, la capacité d'adaptation et tout cela s'est transformé. Les entreprises continuent à performer malgré un environnement difficile. Ce serait une erreur d'occulter cette réalité.
Cette morosité peut-elle freiner la croissance de Baker Tilly ?
B.M. : S’agissant de Baker Tilly, notre croissance s'explique par une dynamique structurelle de la profession. Il existe aujourd'hui un deuxième cercle de grands cabinets, en aparté des Big Four, qui se développe avec la même vigueur que les Big Eight dans les années 1970 et 1980. Ces réseaux renforcent leurs capacités, investissent dans les compétences et procèdent à des fusions-acquisitions ciblées. Baker Tilly est l'un des leaders de ce deuxième cercle. Notre chiffre d'affaires l'an dernier approchait les sept milliards de dollars. Ce n'est pas un hasard : c'est le reflet de la confiance que les entreprises accordent à des partenaires capables de répondre à leurs besoins dans un monde complexe.
Baker Tilly France, notamment avec sa filiale Goodwill-management, reste très engagé sur la durabilité. Mais on observe un recul sensible sur ce terrain en Europe car plusieurs obligations de reporting ESG ont été assouplies ou repoussées. Comment appréhendez-vous ce sujet ?
B.M. : Il convient en effet de reconnaître que Baker Tilly France a une expertise et un engagement particulier sur la durabilité. Et plusieurs de nos cabinets en Europe partagent cette orientation. Sur le fond, mon analyse de la situation actuelle est la suivante : il y a eu un vrai élan en faveur de la durabilité en Europe, un momentum réel. Mais je pense que la réglementation est peut-être allée trop loin dans le détail. Ce que nous observons aujourd'hui n'est pas, à mes yeux, un signal que la durabilité perdrait du terrain. C'est plutôt un effet de balancier, soit un retour vers quelque chose de plus rationnel du point de vue des flux d'informations. Je distinguerais deux grandes forces en jeu dans ce domaine. D'un côté, la composante réglementaire, essentiellement portée par l'Union européenne. De l'autre, la composante investisseurs où ces derniers et les actionnaires évaluent ce que doit être la responsabilité des entreprises et continuent à demander des informations pertinentes. Même aux États-Unis, où le mot « déréglementation » est sur toutes les lèvres, les investisseurs veulent toujours des informations sur la durabilité. Je préfère donc parler de rationalisation plutôt que de déréglementation. L'objectif n'est pas de supprimer les exigences, mais de trouver le juste équilibre entre des obligations trop lourdes, qui peuvent devenir inefficaces et l'absence de toute contrainte, qui l'est tout autant. Trouver le bon niveau, c'est précisément ce travail d'ajustement auquel nous assistons.
L'IA est partout dans les discours, mais les réalités opérationnelles semblent encore très inégales selon les cabinets. Les Big Four annoncent des milliards investis. Par ailleurs, des suppressions de postes ont été annoncées, notamment chez PwC et Deloitte. Quelle est votre lecture de la situation ?
B.M. : Commençons par un peu d'histoire. À chaque avancée technologique majeure dans l'histoire de la profession comptable moderne, des voix se sont élevées pour annoncer la disparition de notre métier. Que ce soit l'invention de la calculatrice, celle de l'ordinateur, des tableurs comme Excel, d'Internet, ou de la blockchain, à chaque étape, des gens ont prédit la fin de la profession. Et pourtant, à chaque fois, c'est exactement le contraire qui s'est produit : l'importance de la profession s'est renforcée, le besoin de tiers de confiance a crû, et les capacités du métier se sont élargies. Cela ne veut pas dire que l'IA ne changera rien. Mais je refuse de la traiter comme une entité unique et homogène. L'IA, c'est déjà omniprésente, protéiforme, intégrée dans presque tout ce que nous faisons. Pratiquement aucun secteur n'échappera à des évolutions significatives et la comptabilité n'y fait pas exception.
Ce qui est important à garder à l'esprit, c'est que l'impact initial de l'IA porte avant tout sur les tâches transactionnelles et répétitives. Ce sont ces tâches que l'IA peut absorber, libérant ainsi des ressources humaines pour des activités à plus forte valeur ajoutée. Ce n'est donc pas une menace, mais une opportunité.
Propos recueillis par Samorya Wilson
